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今回の記事は『【代表取締役社長に聞く！】なぜ船井総研では新卒の若手社員が活躍できるのか？』についてお伝えします。

本日は、船井総研代表取締役社長の真貝さんに、
「船井総研の若手社員の活躍」や「彼らにこれから担ってほしい役割」
についてインタビューを行いました。

インタビュー
船井総研  代表取締役社長
真貝 大介さん

Q1：入社して2，3年の若手社員の方にはどのような活躍をされている方がいるんですか？

2年目と3年目では開きがあります。

3年目の社員にはチーフコンサルタントを務め、一線級のコンサルタントとして活躍している方がいます。
業績ランキングにおいてもトップの方に位置し、ベテランのコンサルタントと同じくらいの活動ができると言えます。

2年目は、3年目ほどではないのですが、ある程度自分の役割が決まり、最初のクライアントができます。
初めに自分のクライアントができた時、我々はその1社の業績を上げられるようになる必要があります。
しっかり1社の業績を上げられるようになるとクライアントを増やすことができます。

上司のサポートをしながら自分のお客様と向き合い、実績が出たら徐々に広げていくのが2年目の流れです。

3年目には、5〜10社まで拡大することが多いです。

Q2：早くから活躍する人には、どのような特徴がありますか？

早くから活躍する人は、仕事に対する当事者意識が強いと思います。

新卒社員が入社すると、まず上長のコンサルティングのサポートを行います。
一年目からいきなりクライアントを持つことはなく、上長と一緒にご支援先を回るのですが、先方の社長からすると彼らはアシスタントではありません。
一緒に担当するコンサルタントとして見られています。

また、クライアントは成果を出したら認めてくれます。
クライアントに密着して自分の役割を発揮することができたら、担当に昇格したり追加で契約を頂けたりするケースもあります。
上がっていけるかどうかは会社（船井総研）が決めるのではなく、クライアント先でのパフォーマンス次第です。

つまり、いかに自分がメインであるかのように振舞えるかどうかが、活躍の鍵になると思います。
私も若い頃、四年ほど上長のサポートを行っていましたが、どうしたら自分がメインとなり責任を持って仕事をできるかと常に考えていました。

コンサルタントになる人は、部分だけではなく全体を理解しなければなりません。
お客様の全貌や仕事について把握しながらコンサルティングを行うことができれば、自然と社長からの評価が上がり信頼も得られます。

信頼を得たら必ず仕事も得られるわけではありませんが、信頼を得ることに関してはアシスタントであっても上長と同じ振る舞いでやらなければなりません。

Q.3：実際、社員にはどのくらいの裁量権がありますか？

裁量権というのは 仕事を任せるか任せないかの話だと思うのですが、これはコンサルタントという仕事においてものすごく重要なエッセンスなんです。

仕事を上手に任せることができたから、今の船井総研があると思っています。

これは長期インターンの方に言われて気付いたのですが、船井総研には任せる文化があり、組織風土が「任せる」というもので、創業者の船井幸雄さんがそうだったことがずっと受け継がれています。

自分のできることしか任せてくれないのではなく、自分の実力以上のことを任せてくれる。
後輩や部下に対しても、その人のキャパシティ以上のステップアップができるような仕事の任せ方をすることが船井総研のカルチャーです。

一方、世の中のコンサルタントはクライアントからの信頼がどうとか、コンサルティング品質がどうこうというのを理由に任せないというケースが多いです。
コンサルティング会社でそれほど大きくなっていないところが多いのも、これが起因しています。

私は士業のコンサルティングを元々やっていて、士業も似た傾向にあります。
デレゲーションと言うのですが、権限の移譲、仕事の業務移譲は実は組織論的にしっかり確立されており、そういう意味では船井総研は 気前良く仕事を任せるカルチャーを持っています。
任せたいというよりも、自分のモチベーション・動機というのは、自分が自分のやりたいようにやる、自分が責任もってやるということで1番動機付けされます。
これが我々のモチベーションの源にあり、モチベーションに対する考え方です。

例えば 赤坂さんがうちの会社にもし入ったら、赤坂さんが何のコンサルティングをするのかというのは、赤坂さんが自分で決めるということです。
私自身も自分で決めてきました。
士業のコンサルティングを立ちあげる時、士業のコンサルティングは当時ありませんでしたので、自分で「これがやりたいんだ」という企画をつくり、セミナーを開いたり業種を立ち上げたりするんです。

だから 本当に優しいようで厳しくもあるんですけれども、自分で自分の仕事をどうするかというのは決めるというのがベースとして、カルチャーとしてあるのが一つです。
それがあるから、任せていく文化とか若いうちからこういう仕事をやってもらおうという風潮が加速します。

やれそうな人は無駄な修行や寄り道をさせずに、やれることはやらせていこうというような仕事の任せ方、裁量権の与え方に繋がっています。

Q4:：若手が活躍する一方 「ベテランの人があまりいないのではないか」「離職率が高いのではないか」と考えてしまうのですが・・・

まず 離職率はこんな時代ですから、普通にやめていく人もいます。
昔と比べてめちゃくちゃ離職率が高いかと言われると、それほどでもないのですけれども、当然会社の規模も大きくなっていますので、残念ながら卒業される方もいらっしゃいます。

しかし組織も大きくなっているので ベテランの方も多く在籍していますし、いわゆる年齢を重ねることによってできる仕事がどんどん増えてきているんです。

若いころはマーケティングや業績アップのコンサルティングに従事するというのことが、 船井総研では1番多いんですけれども、例えば事業承継やM&Aなど、社長が60代から70代で悩まれるようなテーマでしたり、経営の全般が分かっていないと扱えないテーマのコンサルティングがそれなりにあります。
オーナー経営社にとっては、IPOなども悩まれるテーマとして増えていますが、これはある一定のコンサルティング経験がないとアドバイスはできません。
キャリアを重ねて 経験値を積み上げていくことで新しいテーマのコンサルティングができるようになります。

ベテランの方でも 若手と同じような内容のコンサルティングを行う方もいらっしゃいますが、それは ベテランの方が自分で裁量権をもって決めることなので、それでも良いですし 、ベテラン的に気が引けるというのならばM&Aや事業承継などのテーマにコンバートしていくことをお願いしております。

Q5：活躍する若手社員に、今後船井総研でどのような役割を担ってほしいですか？

もう一つ、若い新卒のコンサルタントが若くして活躍する意味は、結果としてそうなっているというのが、日本が高齢化社会だという点にもあります。

例えば、地方の中小企業とかの社員の平均年齢が、お付き合いする当初50歳を超えていることって普通にあるんです。
例えば 同じ業界とか業態で、同じ規模で同じエリアで平均年齢が50歳の会社と40歳の会社 どっちが未来あると思います？

多くの方が、平均年齢が若い方だと思われますよね？

これが平均年齢20歳とかになると、確かに経験値とか大丈夫かな？と感じると思いますが、日本のこの先が心配だという理由に、高齢化は大きく占めています。
経営者が高齢化しているから日本の活力が失われるという。
そうすると我々もコンサルティング業界で50年やってますので、普通にコンサルタントと同じように経営者は年を重ねると考えると、当初に付き合っていた社長はどんどん年を重ねているわけです。
10年間コンサルティングをしたら社長も10年年を取るので、常に若いコンサルタントが活躍することで、我々のお客様も若い経営者の方が増えていきます。
我々は長くお付き合いをする会社なので、3世代に渡ってお付き合いしているお客様もいらっしゃいますし、10年から20年くらいお付き合いしているお客様もいらっしゃいますが、やはりその間に年を取って世代が代わっていきます。

そうするとコンサルタントも世代を変えていかなければならないし、経営者も世代を変えていかなければなりません。
よって、若いコンサルタントの役割は、これから日本をリードする若い経営者の方と信頼関係を築いて、その世代なりの業績の上げ方をして、その世代なりの企業の成長をリードしていかないと、我々の会社を含め、日本の中小企業自体の新陳代謝や産業構造が変わっていかないと思います。

新しい経営者の時代は若いコンサルタントがつくる、ということです。

コンサルタントは、自分よりプラス10歳とか20歳の経営者とお付き合いすることが多く、年下の経営者の方が珍しいんですよね。
年上の経営者とお付き合いするというケースが多いので、20代のコンサルタントは30、40代の経営者の方と仕事することが多いですから、そのコンサルタントが30歳になるころには経営者の方も40、50代になっているので、常に若いコンサルタントの存在も重要だということです。

インタビューは以上です。
最後まで読んでいただきありがとうございました。

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