金融・財務分野

2008年のリーマンショックには当社も苦しみました。
前年に約4億円あった売上が1億減。創業初期から付き合いのあった地元の信用金庫の支援を受け、30名いた社員を守るためにも、極端な時には他の支払いを止めてまで、銀行返済を優先。これが「返済するために借りる」悪循環のもとだとは思わず、滞ればすぐ危機に陥ると勘違いしていたからです。

当社は財務を私一人が担当し、私の言わば「勘ピューター」でどうにか回していました。売上もリーマンショック前に戻るどころか、10億超まで伸びました。ですが、その頃から、実態にズレが生じてきたのです。
当時は年間3,000万円の利益の中で、8本の融資が動いている状態。毎月、計360万の元本返済です。売上を伸ばして利益も出ているのに、通帳には資金がない。しんどくて、やっていられないと思うときもありましたよ。

それでも売上の伸びは、経営者には癒し。社内でも成長ビジョンとして50億まで売上を伸ばしたいと話していました。しかし、社員から、そのステップや資産を聞かれてもあやふや。実際のところ資産やキャッシュがどのくらいあるのか、何を見たら分かるのか理解できていなかったのです。

当社の課題は結局のところ、キャッシュフロー。キャッシュフローの視点で、利益を生むか生まないかを見直しました。
そこで、本社の土地建物を売却しました。金融機関も全て変えました。長くお世話になった金融機関を変えるのは躊躇しましたが、会社の中身を良くすることが第一でした。
5行と面談した結果、都市銀行、地方銀行など4行との付き合いが始まりました。最も効果が大きかったのは、それまで証書貸付しかなかったところに当座貸越を作ったことです。

また、金利も下がりました。もともとは1.2％。低いだろうという根拠のない自信があり、もう下がらないとすら思っていました。金融監督庁のホームページを見つつ自社の財務状況を照らしながら交渉して0.48％に。勉強するまでの私は、全国の金融機関の平均貸出金利が公表されていることも知らず、こうした情報と照らし合わせて話すことで好条件が得られました。
さらに、必要だと思っていた個人保証もなくなりました。
金融機関との交渉は2017年の2月に始まり、4月にはもう契約だけ。3か月で1.6億円、自由に使える資金枠を調達できました。
財務改善を行った結果、月々のキャッシュ支出を抑えられるようになり、手元現金が残っていくようになったのです。